比亚迪 30 周年发布的《工程师之魂》书中都说了些什么？
2024-11-19 阅读 77
更新于 2024年11月22日
信息量巨大，看了足足4天。
这本书不是创始人传记，不是讲管理和营销的成功之道，也不是满足趣味和八卦的商业畅销书，《工程师之魂》没有惊心动魄的商业谍战，没有激动人心的赛道对决，没有太多的鸡血和煽情，更像是比亚迪30年的半官方回忆录，语言平实，信息量巨大。如果能耐下心来看，无论是比亚迪粉丝、友商，又或是工程研发人员，应该会觉得有点意思。
「解密」了一些老资料这书又有点老档案解密的味道，解答一些历史上的老问题，以下是书中原文切片。
本来是电池厂的比亚迪，为什么会选择造车？原因出奇地简单——为了造电车，卖更多的电池
2003年1月23日，比亚迪股份发布了关于收购秦川汽车的公告。在收购原因的第一条写明:本集团有意发展电动汽车电池，以扩大收入基础。上市被质疑股价暴跌后，王传福的解释：
比亚迪一直有生产电动汽车的打算，这是电池产品的一种延伸。但这是21年前的2003年，当时连自动挡都没有普及，大众连电动汽车都没怎么听说过，完全没有概念，普遍质疑电池厂干不好汽车，更别说是收购当时的“烂摊子”秦川汽车。导致收购后股价暴跌。
王传福有自己的方法论，哪怕现在听起来也很离谱——他觉得造车并不难，而且比亚迪比外国品牌更有成本优势。当年没人信的“狂言”，20年后都实现了。
他说:“我一开始觉得造车很难，后来发现也没那么神秘。汽车行业比较传统，它有成套的设备供应商，有专门的设计院。整车设计可以请国外的公司，一般设计可以请国内的公司。设备商会提供成套设备，汽车厂抓一下主要工程就行了。只做拼装的话，非常简单。”他认为，制造业的实质就是成本和品质。比亚迪连摩托罗拉、诺基亚的严苛要求都能满足，达到六西格玛的水平，造车也不是问题。如果日本、德国、中国的工程师做一样的东西，中国肯定有优势。”他算了一笔账:制造1吨模具，日本要8万元，中国只需2万元，成本是日本的 1/4，中国的模具制造有 400% 的成本优势。王传福分析:做电池，比亚迪仅用30%的成本优势就战胜了索尼和三洋;做汽车，比亚迪有400%的成本优势。为什么比亚迪第一款车型F3选择高仿丰田花冠？其实F3不是比亚迪的第一款车型，收购秦川后，比亚迪用了一年时间自主研发出「316」，是仓促拼凑出来的产品，但连当时的总工廉玉波也不满意，认为是煮不好的「夹生饭」，经销商评价就一个字「太丑了」！被果断砍掉。
316长这样
花了数亿和一年的时间的316栽了，必须在一年时间内重新推出新车，思考过后选中了丰田卡罗拉，并认为逆向研发是必经之路：
针对的人群广泛，老少皆宜，车型大小适中，不管是家用还是商用都合适,而且价格在10万元以内,符合大众消费水平。廉玉波建议就做这一类的车，并提出了可对标车型一一丰田卡罗拉。这款车后来在中国叫“花冠”，全球一年能卖出 100多万辆，是A级的三厢车里最畅销的车型之一，而且当时在中国还没有开售。但由于316的失败，之前的外部供应商不愿意再合作，新供应商对这国产小厂漫天要价，比亚迪发动电池产业积累的手搓技能，自己干。一帮电池厂的外行人，拿着一本汽车工程手册，就要逆向生产卡罗拉……
天窗、升降器、车架、座椅、空调、仪表……什么都有。只见零部件制造的组长们，一个接一个空手人场，每人抱一个零部件出来。谁拿走了什么，就负责把什么做出来。比亚迪的供应链问题，瞬间全被领走了。这些组长及他们手下的团队，大多是从电池厂、电子厂划过来的，也没干过汽车。有人懂些机械，有人懂些工程，但凡和汽车沾边的，都划过来造车了。比如以前做结构件注塑的，就把前后保险杠领走了。王传福买过一本博世的汽车工程手册，里面对零部件讲得很清楚，他就给管理者每个人发了一本学习。比亚迪F3从立项到下线用了12个月时间，2005年上市即卖爆，连续多年成为同级销量冠军，带领比亚迪汽车持续上升到2010年。
比亚迪是什么时候开始研发电车的？早在2003年收购秦川汽车做油车之前，比亚迪已经开始研究车用动力电池，比亚迪1995年成立的第二年开始研究车用大容量镍电池，第三年开始研究车用动力锂电池。
1996年1月，广东省电动汽车项目协调小组成立。1996年11月,广东《电动汽车实施方案》通过国家级专家审定，正式进入“九五”计划。作为电池制造的代表，比亚迪从1996年开始研究适用于电动助方车的大容量镍电池，与电动汽车结缘。1997年11月，深圳市政府以比亚迪为依托单位，设立了深圳电池中心。该中心的一项任务就是做高能量密度的电动汽车动力电池。2002年，比亚迪确定了磷酸铁锂电池的技术路线。2003年年初，比亚迪电动汽车项目部成立，2003年4月，单电机前置福莱尔BEV纯电动汽车研发成功，2004年，比亚迪推出ET概念车。车上搭载了四个轮边电机，控制系统集成了多种先进算法，可以独立控制四轮扭矩。为什么比亚迪会选择磷酸铁锂便宜、供应稳定、安全。
磷酸铁锂电池的正极材料是磷酸、铁和锂，铁和锂在我国都比较丰富，成本低易获取。三元锂电池的正极材料则是镍、钴和锰。中国的钴储量仅占全球的1%，镍储量仅占全球的3%，两者都价高且稀缺。因此，磷酸铁锂电池的材料在供应链上更有保障。磷酸铁锂用作动力电池时，能量密度低，在续驶里程、动力性方面表现较弱。但因为没有镍、钴这些活跃元素，磷酸铁锂具有较高的化学稳定性和热稳定性。比亚迪为什么优先发展混合动力路线？早在收购秦川汽车的3个月后，比亚迪已经研发出纯电车，2003年4月，单电机前置福莱尔BEV纯电动汽车研发成功。为什么反而会发力结构更复杂的混合动力？
燃油汽车在中国尚未普及，想从燃油汽车一步走到纯电动汽车不切实际。从燃油汽车到电动汽车，是否存在中间路线?答案是有的，即插电式混合动力汽车。它既能当电动汽车用，又不依赖充电，可油可电，接受度会更高。王传福相信，在新能源汽车之路上，插电式混合动力汽车应该是大多数中国家庭的第一台车。在布局电动汽车时，他就想好了，可进入插电式混合动力汽车市场，等待电动汽车的市场崛起。2004年，比亚迪以福莱尔轿车底盘为基础，研制出混动汽车 Hybrid-S。这是全球第一款锂离子电池混动汽车,但不是插电式。在 2004 年的北京车展上，Hybrid-S 和 ET 概念车、EF3 共同展出。2006年11月，比亚迪启动F3BP车型开发。2007 年上半年，研发团队在F3BP 的基础上形成了F3DM 项目。2008年，比亚迪终于推出了第一款量产上市的新能源汽车，也是全球首款上市销售的插电式混合动力汽车--F3DM。2008年3月，F3DM在日内瓦国际车展首次亮相。还有一堆有意思的内容，我写几个，具体自己买书看去：
比亚迪如何解决初代混动「有点一条龙，没电一条虫」（不是我抹黑，是书里王传福自己讲的）为什么从「汉」开始，比亚迪的造型变得大气张扬为什么插混前几代方案区别很大，DM-I、DM-P左右横跳为什么比亚迪品牌一直在走低价策略讲了一些冷知识差一点成为芯片大厂在收购秦川汽车前的2001年和2002年，比亚迪两次计划收购海外芯片厂，差点成为芯片大厂，而不是汽车大厂。后来比亚迪也通过收购晶圆厂，做出自己的汽车芯片，在口罩时期通过自产替代芯片，腾出本来的外购芯片为其他国产品牌供货共渡难关。
比亚迪的两次「至暗时刻」2010年经销商退网风波和2019年插混销量暴跌，和后续的力挽狂澜。
各款车长相不同，但内核一样，而且全是比亚迪的单一品牌，无法从品牌上做出区隔。车辆核心配置差不多，消费者会选哪个?一般都是便宜的那个。即便两款产品仅差 2000元，也是低价者得，这必然导致价格战。比亚迪经销商不仅要和别的品牌经销商拼价，还要和几百米开外，甚至马路对面的另一张比亚迪销售网的经销商竞争。有时哪怕不赚钱，甚至亏钱，经销商也降价，极端情况下售价7万元的车仅卖出了5万元的价格。因为如果卖不出去，造成积压，一旦经销商资金链断裂，亏损会更大。下降的不仅是价格，还有经销商的信心。为为了争夺客户，吵架、打架的事件时有发生，经销商的抱怨越来越多。矛盾一触即发。2010年4月，四川成都平通公司宣布退出比亚迪汽车经销网络，掀起退网风波。这一年，不少经销商退出比亚迪。一时间，比亚迪成为众矢之的。“比亚迪霸王条款”“比亚迪陷阱”等控诉充斥舆论,“比亚迪大败局”“比亚迪教训”等唱衰言论也流传开来。本以为是春天来了，没想到迎来的却是刺骨的寒风……2019年我们的插混销量陡崖式地下降到7万台，2020年又下跌到48万台比5年前的销量还要低………为什么用户不选择插混?原因有很多归根到底，那时候的插混技术不够好，在亏电状态下体验不够好售价是同级燃油车的两倍，电比油高，不能真正打动消费者。整整19年，我们倾注了无数的精力与心血，三代插混技术也在不断进步，但还是没有得到市场的认可。
比亚迪一开始真的专心只做电池，但在1999年开始为美国应急灯品牌研发代工产品，发现研发电池以外的产品也不是那么难，从OEM（代工生产）转变到ODM（原始设计制造商）。之后由于手机电池固定支架合作方不给力，一怒之下自己生产，慢慢发展成手机、笔记本电脑的整机供应商。
收购秦川汽车创立比亚迪汽车的时候，王传福还没考驾照，但会开车能试驾。
第一辆概念车纯电e6？在发布前一天摆了大乌龙，原设定绿色的车漆误喷成蓝色，硬着头皮参加了2004北京车展
记忆较深的几个点这本书里看到最多的词，不是营销、技术、利润，而是技术，制造，设备。别家都讲研发产品，比亚迪讲产品背后的技术原理，研发的是生产产品的机器。从最早的小小电池厂到现在的庞大产业，比亚迪一直这样干。
技术门槛？不存在的！“技术壁垒都是给后来者营造的一种恐惧，是逼你放弃的“纸老虎’”。他说，我们从不对核心技术感到害怕，你解决不了，不是因为没有能力，而是因为你缺少勇气,“只要是人造的，不是神造的，别人能搞出来，我们也能搞出来”。建厂2年，靠新制法踩爆行业技术门槛。
万物皆可手搓从最早的1995年比亚迪成立后的第一个产品——镍电池，就遭遇了买不到设备，买不起设备的问题，比亚迪的解决方法是——手搓，自己研发生产设备，像制衣厂一样的脚踩式生产设备把客户都看傻了，投资成本只需要日企的1/5-1/10。
到锂离子电池，案件再次重演，连买自动生产设备进场资格都达不到的比亚迪，再次手搓，创造世界第一条手工锂离子电池生产线，成品售价只要对手的1/3。
刚开始造车时，发动电池、电子工程师领零件回去各自琢磨怎么生产的事情一开始有说过。
到了刀片电池时代，还是一样，设备供应商不给力，自己来。依稀记得当年参观博迪重庆刀片电池厂，王传福谈到传统供应商的进口高精度辊压机属于稀有专用设备，价格非常离谱，他们调查发现食品生产用的辊压机十分普及，价格要低一大截，而且精度更高，他们改装用来生产电池，比专用机器还好使。哪怕对手跟进生产磷酸铁锂电，成本也永远比不过比亚迪。
比亚迪把这叫做“垂直整合”，也是坊间所说的“比亚迪什么都能造”，让比亚迪业务能迅速扩展到电动大巴、电动叉车，轨道交通「云轨」「云巴」，还有储能、光伏产业。
书中的剧情有种有种越看越离谱的感觉，李云飞在书里也说过这是早期比亚迪的问题。
“早期比亚迪的公关比较稚嫩、保守。比如要推广新技术和新产品时，没搞成之前不对外讲，突然有一天要讲了，就在车间里面拉个横幅，上面贴一些纸用文字描述新技术或新产品的问世和下线。在别人看来，这些技术或产品，外资品牌需要于很多年才能于成的事，比亚迪怎么这么快就搞出来了？认为我们是在吹牛。而外资品牌的传播策略是从研发中心成立或者工业园奠基就开始传播，根据进度不断释放信息，让消费者觉得，他们的成果是长期积累的结果。”
难得的是书中还提到垂直整合零件自供「自家人管自家人」引发的质量管理混乱的危机，和后续再次引入外部供应商的解决过程。
很少提到友商比亚迪早期电池时代和日本索尼，三洋这些巨头在市场竞争和专利上的battle，书中只是寥寥几页带过。汽车时代也只在至暗时刻谈友商比自己增长速度快太多，最大的敌人是大环境，是自己
最后这是一本关于比亚迪工程师吹牛皮的书，但里面还告诉你这帮工程师怎样把这牛皮实现，这就有点意思了。
在被问及为何投资比亚迪时，芒格曾说:“如果一个人宣称自己能把800 磅的重物举过头顶，大家可能会嘲笑他说大话。但如果你看到他一次又一次举重成功，你就会开始相信他。这就是比亚迪的情况，比亚迪创造了奇迹，而且还在不断地创造奇迹。”在比亚迪收购西安秦川汽车时，芒格提出过反对意见，他劝王传福“别干傻事，继续本来良好的业务”。可是，“他(王传福)没有理睬我们，直接就去做了”。后来，王传福果真造出了汽车……
——全文完——
王传福起家就是做电池，抢日本人的饭碗。
三十年后，他把汽车做成世界龙头，还是抢日本人的饭碗。
他是名副其实的，日本人的经济天皇。
一些有意思的细节：
为什么要造车？为什么要工程化？王传福认为，制造业的实质就是成本和品质。比亚迪连摩托罗拉、诺基亚的严苛要求都能满足，达到六西格玛的水平，造车也不是问题。王传福还去美国、日本的汽车厂参观。他算了一笔账：制造1吨模具，日本要8万元，中国只需2万元，成本是日本的1/4，中国的模具制造有400%的成本优势。制造业最大的竞争壁垒是规模，比亚迪每年数百万辆的销量，但凡一个螺丝难以供应，都会影响全局。当然，如果一个零部件节省出几块钱，也是上千万的利润。
秦川机械厂的工程师也不差：
有近千名员工，含近百名中级或以上的工程师及技术员，很多人参与过福莱尔的开发，而且福莱尔是秦川汽车自己设计的，没有用别人的车型。王传福对这种不受制于人的做法非常认同。这帮工程师确实是什么都能搓出来比亚迪仅用了24天，就成为了全球最大的口罩生产商。
通过在视频上分析口罩机，以及去口罩厂实地考察，设计师们很快画出了设备图。仅 3 天时间，他们画了全套设备的 400 多张图纸，包括 1300 多个零部件。当时很多元器件工厂没有开工，比亚迪想了很多办法 —— 把供应商的原材料拉到比亚迪的厂房，帮对方组装供货；派人到元器件比较聚集的街上，一家家找；如果自己设备上有相关元器件，就直接拆下来用；不能拆的或者没有的，就自己造。比亚迪有全球规模最大的CNC加工中心，有大量模具机床设备。依靠这样的条件，从提出设计想法到加工成零部件上机试用，最快只需要两三个小时。比亚迪人仅用 7 天时间就造出了第一台口罩机，90% 的元器件为自制。即便是在口罩生产行业，造一台口罩机最快也需要 15 天。3 月 12 日，比亚迪口罩日达产 500 万只，成为全球最大的口罩工厂什么是工程？“什么都可以造”，归根结底，是依靠比亚迪工程师解决问题的超级能力。因为 “造物” 的过程就是发现问题、解决问题的过程。从夹具到半自动化设备，再到全自动化设备，比亚迪还有一个特点，就是不会盲目追求高端设备，而是更加关注技术的可实现性，以及成本、折旧的合理性。比亚迪习惯于自制设备，然后在过程中改进。比亚迪从诞生之初就走上了 “结合自身需求，做合适的设备” 的道路。比亚迪造芯历程2001年，王传福就在西班牙马德里有意收购一家6英寸芯片厂，但由于“9·11”恐怖袭击事件，收购行程被迫中断。次年，硅谷的一个半导体晶圆厂进入比亚迪的视线。由李柯带队（现比亚迪副总裁），夏治冰（前比亚迪副总裁）、罗如忠（比亚迪汽车电子事业部总工程师）等一行人前往美国谈判。然而，当时美国出台了一项新的行业政策，收购再次未果。
后来，比亚迪在2009年收购了宁波中纬半导体，从对外采购变成自研自造IGBT。
再往后，根据比亚迪半导体的招股书，还扩充了MCU、CIS、BMS AFE等基础产品的设计与制造。
内容来自36kr《剧透比亚迪《工程师之魂》，王传福的命运三重奏》
BGM:你从丹东来 带来一片雪白 想吃广东菜~
BYD恩情课文《 王爷爷用工程师之魂打掉上汽 》
说明byd梅依戈诗人，还是魂归故里吧。。
总有人想把工程师思维和产品思维做对立，最典型的就是某造车新势力的老板，著名的那句「他们那些臭搞技术的，他们懂什么啊！」。仿佛产品定义才是汽车行业最重要的事情，技术是为产品定义服务的，是先与后的关系。
但其实先与后也没错，但谁先谁后要画个问号了。很多所谓的「产品思维」，其实没有什么创新本质，就是拿着市面上现有的解决方案做排列组合和成本调配而已。
如果说产品经理是站在巨人肩膀上高瞻远瞩的规划师，那么海量的工程师就是巨人本人。当你站在巨人肩膀上对着世界指指点点的时候，不要忘了脚底下踩的是谁。
每一个把工程师放到第一位的企业，都值得最大的尊重。
