职场中通过「开会」能真正解决问题吗？如何有效「开会」？
2024-11-19 阅读 79
更新于 2024年11月21日
能不能解决问题？能！
这个“能”，不一定能解决下面人的实际问题，却能解决领导可能要面对的问题。
提拔干部要不要上会？必须要，不管私下如何运作，不管上不上会都是A上，但会必须开，至少解决了程序合法合规的问题。
重大项目上马，大额资金使用，要不要上会？必须要，这是有制度规定的。不管将来有没有问题，甚少解决了集体决策要求的问题。
这些问题不解决，那么在上级巡视巡察，人事专项检查，审计督查中可都是大问题。
上级部署专项活动，要不要开动员会？必须开，无论动员效果如何，至少解决了“高度重视、部署动员、统一思想、立即行动”的问题，不至于上级来检查，给你扣上不重视，没有发动的帽子。
作风建设大会要不要开？廉政警示教育会要不要开？必须开，你甭管作用大不大，不管大家有没有听进去，至少解决了领导不作为的问题。万一有人犯了事，至少不是我们教育管理不到位，是他自作自受，上级追究责任也要酌情考虑吧！
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开会能解决问题吗？先给肯定的回答，不能！
我们在职场上每个人不管是被动还是主动总会参加各种奇奇怪怪的会议，心里都会默默的问自己一句，开这么多会干嘛？费心费力，劳民伤财，最终问题还是问题，有什么用呢？这是从被迫参加会议的角度来看的，从这个角度来看，确确实实会议什么用都没有，除了浪费时间，除了折腾人，不但不会有任何作用，甚至都不见得会有正面作用。
但如果我们是主动的，假如我们想做一些事情，想解决一个问题，对我们来说，能想到的最快捷最有效的手段就是先开个会。所以参与的人都觉得开会没用，而且确实也没用，但有问题出现时还是要开各种各样的会，如果不开这个会，这个问题可能会一直晾在那。这是为什么呢？
因为开会的目的从来就不是解决问题，开会只是在探讨解决问题的方案。至于这个方案是否真的可行？是否能达到预期效果，这是另一件事情了。
举个简单的例子，篮球比赛前，教练都会开各种战术分析会，不管会议开的怎么样，不管安排的是否有针对性，比赛都会有两个结果，赢或者输，而这一切跟对手是谁没什么关系，并不是弱的对手就一定会赢，强的对手就一定会输，因为对方也在开会，对方开会的效果也在影响结果。
只针对我方来说，为什么开了这么长时间的会还不能保证赢呢？因为开会制定的是赢球的方案，制定的是每个位置的球员该怎么打。简单的说我们做的是有针对性的部署，目的是让我们的战术对方无法攻破，但不能保证赢。因为具体的事情需要场上的球员去做，而他做的效果好坏，不在部署的能力覆盖中。比如说教练设计了一个空位三分战术，战术非常成功，我们指定的投手完全被放空了，但是他没投进能怎么办。
同样比如说我们公司准备做一款游戏，我们开会安排A小组做人物，B小组做剧情，C组把整个框架做出来。市场部门去评估我们在哪个平台上架，什么时候上最好，财务部门做好后勤准备。会议该安排的都安排了，但游戏能不能做出来不一定，做出来能不能有人玩更不一定。因为任何事情都是变化的，我们永远不可能完全预知未来，只能无限靠近。同样操作的人也是只能无限接近完美，而不能保证没有瑕疵。
既然开会不能解决问题，是不是开会就没有任何用处呢？组织开会的人绝大多数大小是个领导，不管怎么看都是比较优秀的一个群体，既然这么多领导都选择来这样一个根本解决不了问题的方法，最起码说明这个方法是有用处的，是有不可取代打作用的，只不过我们对此的期望不应该是解决问题。
开会到底能起到什么样的作用呢？抛开解决问题这一最终目的，在这之前的各个环节开会基本上都能完美解决。我们做任何一件事情，不管历时多久，也不管是否正式的去规划过，总会经历这几个固定的过程，需要做或想做，准备做，开始做，正在做，做好了。进而成功了，下一步做什么？失败了是否要重新做？
做任何事情基本上都逃不开这么一个流程，不同的是有时候这个流程会走得非常快，我们会熟练到完全没有意识到我们经过了这些流程，但他们都在。比如说我写这篇回答，理论上来说的流程是首先我看到这个问题觉得有意思，思考后决定写这个回答。接下来要准备素材，想好我要表达什么样的观点。接下来开始写，虽然素材已经准备好了，但写的过程中会根据当时的想法调整素材。最终写出来了，也许有人看，也许根本没人看。接下来我要做的是发现这个话题有人感兴趣，我来继续扩展这个话题。还是这次写的不好，我要重新把这个话题梳理一遍，或者说再也不碰这个话题了。流程是这样，但可能这个回答正好触及了我正在思考的东西，结果一气呵成半小时搞定了，那些流程没有了吗，他们都在，他们自然而然的衔接了起来。
我们个人做一件事情这样，在公司里做决定更是这样子的。公司很少是一个人能搞定所有事情，做什么事情都需要得到各个部门的支持配合，这个起步阶段的会议也就是我们常说的动员会，让每个部门都重视这件事情。大家重视起来之后，准备做的过程就是分工，A部门做这个，B部门做那个，C部门做另一件事情。最终要么老板统筹，要么老板指派一个自己的得力干将来统筹。当每个部门都准备好之后行动就开始了。做的过程中会根据每个部门进度的不同，遇到困难的不同来实时调整下一步方案。所有的这一切都需要大量的开会，不管是全体的会议还是小规模的两三个人的碰头会，当然我们也可以称之为讨论，但都是同一件事情。
如问题开头描述，截止这件事情做完，开会都会大量的参与其中，但具体做完之后的结果是不是市场需要的？是不是达到了公司的预期就完全是另一件事情来。这就是我们开会规划去做，但结果不可控，我们可以开会列出解决问题的方案，但不能保证问题得到顺利的解决的本质原因。
因为开会永远是过程导向的，开会控制的是解决问题的过程，而无法影响到结果。有了完美的过程，不一定会有完美的结果。但没有完美的过程更难有好的的结果。所以虽然开会并不能解决问题，但开会在解决问题的过程中必不可少。
领导的主要工作就是开会，不然呢？他们每天该干什么？而员工的主要工作就是制造话题让领导开会，不然员工也不知道该怎么干。
公允地说，职场中开会肯定是能解决问题的：
老板发起开会：
老板需要找高管们开会，讨论当前经济走势、行业趋势，决定公司到底该往哪个方向去。
不过很多时候，老板心里其实有谱了，开会不过是为了印证自己的决定，识做的高管们当然也会努力去印证老板的决定。
高管/中层领导发起开会：
坚决执行老板的决定，项目到人、任务到人、考核到人。组队分工、分指标、分预算，然后再画一个一个的大饼。
务虚的领导分完任务就松了一口气，上传下达、指派监督，齐活儿。务实的领导还得带头冲锋，反正总是能者多劳。
基层经理/主管发起开会：
坚决执行上面领导的决定，指导活儿具体到底怎么干、谁来干、什么时候交活儿，干不成，加班也要干成。
经常发起临时会议，因为上面又有新的指示，计划不如变化，变化成为常态化，随时应变、随时校正、常常又回到方案一。
所以说，微信、邮件、会议，是职场人每天工作时间的三大杀手，尤其是冗长的会议，可以说，一半以上都是无效的。
我记得曾经在国企那段时间，新来的董事长为了提升会议效率，号召高管们开“站立会”，就是大家都站着开会，每次会议不超过半小时。
董事长亲自践行，每周一的晨会，一定是开站立会，大家都言简意赅，效果还行。可是随着工作的日益推进和繁杂，站立会不知不觉取消了。
后来在外企，会议也特别多，包括总部月度、季度、年度会议、各部门每周沟通例会、部门内部会议、临时工作会议、跨国主题会议，没完没了。
民企更不用说了，高管们、各部门头儿，主要的工作就是开会，一天会议开下来，考验每个人的坐功、体能、忍耐力、还有沉默的定力，因为基本是老板一言堂。
怎样有效「开会」？
首先，取决于一把手的态度。
一把手如果喜欢开会、喜欢将手下部将拢在一起天天讲、月月讲，那就真没办法。比如民企里某老板就是这样，经常开马拉松会议，一讲就能讲一天，高管们人人能背诵他讲的内容。
然后，尽量开主题会议、明确会议目标。
与其开泛泛的什么周例会/月度例会/季度例会，真不如平时开主题会议，有问题就马上开会解决，不用拖一个月、一个季度再提出来。
最后，与会者每个人尽量控制表现欲。
有的人发言，既冗长，又没有建设性。有的人用PPT作汇报，规定10分钟，他能讲100多页。
所以，我每次发起开会，都让助理在会议桌上放个提示器，每个人汇报时间到点了，提示器会吱吱响，然后按超时时间计算，每分钟50元，捐出来给大家买下午茶。
如此，果然超时的情况少了很多，会议效率大大提升。当然，最要紧是自己也要做到，每次发言不超过15分钟。说实在的，15分钟的总结发言，也都是套路，形式而已。
告诉大家一个开会的真相：大问题开小会，小问题开大会，重要问题一般不开会。在企业内部，决策权集中在少部分人手里，决策集中但形式要民主；所以会议的价值是由参与人数多少决定的。
大部分职场人对开会是吐槽的，因为无效。一、为什么职场人讨厌开会？1.会多；
2.开了没效果、没决策；
3.没决策权，只是过来凑人头；
4.没效果又希望通过开会的形式解决。
……
在国企工作过的朋友都知道一条国企开会的潜规则：大问题开小会，小问题开大会，重要问题一般不开会。
什么意思？
人多的会议不重要，重要的会议人数不能多；解决小问题开大会，解决大问题开小会，解决关键的问题不开会，不解决问题时却老开会。这其实也适用于民营企业。
总结一句：会议的价值是由出席会议的人数决定的。如果还不清楚，那就概括为一句话：企业的决策权集中在少部分人手里，决策集中但形式要民主；不论是国企或者是民企。
二、开会能真正解决问题吗？我们先回归到会议目的本身1.统一思想，降低内耗大部分会议前，其实决策层已经定了怎么干。
